FACHBEITRAG · ZEITWIRTSCHAFT
Wie werden Vorgabezeiten in der Fertigung ermittelt
Vorgabezeiten sind die Grundlage für Kalkulation, Personalplanung und Leistungsbewertung in der Fertigung. Doch wie entstehen sie – und warum unterscheiden sich die Methoden? Dieser Beitrag erklärt die gängigen Verfahren und ihre Einsatzbereiche.
Steigende Auftragslast, wachsende Überstunden und angespannte Schichten wirken schnell wie ein klarer Fall für Neueinstellungen. Häufig steckt dahinter jedoch keine echte Unterbesetzung, sondern verlorene Zeit durch Warten, Störungen, Materialprobleme und ungünstige Abläufe.
Wer den Personalbedarf objektiv berechnen will, muss beide Möglichkeiten sauber trennen – nachvollziehbar, datenbasiert und unabhängig vom Bauchgefühl. Dieser Beitrag zeigt, wie das methodisch gelingt.
Kurz gesagt: Wenn Sie belastbare Zeitwerte für Kalkulation, Personalbedarf oder Kapazitätsplanung benötigen, ist eine Zeitstudie geeignet. Wenn Sie die Verteilung von Tätigkeiten und Verlustzeiten über mehrere Bereiche untersuchen möchten, ist eine Multimomentstudie passender.
KURZANTWORT
Bedarf ergibt sich aus Arbeitsmenge, Zeit und verfügbarer Nettoarbeitszeit
Der Personalbedarf lässt sich objektiv berechnen, wenn die zu leistende Arbeitsmenge mit der benötigten Zeit je Einheit ins Verhältnis zur tatsächlich verfügbaren Nettoarbeitszeit gesetzt wird. Die Grundlogik ist einfach – entscheidend ist die Sauberkeit der zugrunde liegenden Daten.
- Arbeitsmenge × Zeit je Einheit
- Wie viele Einheiten sind zu fertigen, und welche Zeit erfordert eine Einheit realistisch? Daraus ergibt sich der Gesamtzeitbedarf einer Periode.
- Verfügbare Nettoarbeitszeit
- Die je Mitarbeitenden tatsächlich für Produktion nutzbare Zeit – nach Abzug von Pausen, Abwesenheiten und nicht produktiven Anteilen.
- Verteil- und Ausfallzeiten
- Sachlich begründete Zeitanteile für Rüsten, Wege, Störungen und persönliche Verteilzeiten gehören methodisch sauber einbezogen – nicht als pauschaler Zuschlag.
- Mindestbesetzung & Qualifikationen
- Sicherheits- und prozessbedingte Mindestbesetzungen sowie erforderliche Qualifikationen setzen Grenzen, die eine reine Rechengröße nicht abbildet.
Diese Grundlogik ist der Kern einer strukturierten Personalbedarfsanalyse, die Rechenmodell und reale Betriebsdaten zusammenführt.
DATENGRUNDLAGE
Welche Daten für eine belastbare Berechnung benötigt werden
Eine objektive Berechnung steht und fällt mit der Datenqualität. Benötigt werden nicht Schätzungen, sondern nachvollziehbare Betriebsdaten aus verschiedenen Quellen – Auftragswesen, Zeitwirtschaft, Schichtplanung und Personalstamm.
- 01AuftragsvolumenAktuelle und geplante Aufträge als Basis der zu leistenden Arbeitsmenge.
- 02Mengen & StückzahlenZu fertigende Einheiten je Produkt, Variante und Periode.
- 03ZeitdatenVorgabe- bzw. Ist-Zeiten je Einheit oder Vorgang aus geprüften Zeitstudien.
- 04SchichtmodellAnzahl der Schichten, Schichtlänge und Regelarbeitszeiten.
- 05PausenGesetzliche und betriebliche Pausenregelungen je Schicht.
- 06AbwesenheitenUrlaub, Krankheit, Schulungen und weitere planbare Ausfälle.
- 07TätigkeitsanteileAufteilung in wertschöpfende, unterstützende und nicht produktive Tätigkeiten.
- 08QualifikationenErforderliche Kompetenzen je Arbeitsplatz und deren Verfügbarkeit im Team.
- 09SchwankungenSaisonale und variantenbedingte Auslastungsspitzen und -täler.
VORGEHEN
Schritt für Schritt: von der Arbeitsmenge zum Soll-Ist-Vergleich
Die Berechnung folgt einer festen Reihenfolge. Jeder Schritt baut auf geprüften Daten auf; pauschale Zuschläge oder frei gesetzte Formeln werden bewusst vermieden.
- Arbeitsmenge bestimmenAus Aufträgen und Mengen wird die zu leistende Arbeitsmenge je Periode und Arbeitsplatz ermittelt.
- Zeitbedarf ableitenDie geprüften Zeitdaten je Einheit ergeben den Gesamtzeitbedarf, differenziert nach Tätigkeit und Variante.
- Nettoarbeitszeit ermittelnAus Schichtmodell, Pausen und Abwesenheiten wird die je Person tatsächlich verfügbare Nettoarbeitszeit berechnet.
- Soll-Bedarf berechnenGesamtzeitbedarf und Nettoarbeitszeit ergeben den rechnerischen Soll-Personalbedarf – unter Berücksichtigung von Mindestbesetzung und Qualifikationen.
- Soll-Ist-VergleichDer berechnete Bedarf wird der tatsächlichen Besetzung gegenübergestellt. Abweichungen werden auf Ursachen zurückgeführt, nicht nur auf Kopfzahlen.
- Szenarien prüfenFür veränderte Auftragslage – höhere oder niedrigere Mengen, neue Varianten, geändertes Schichtmodell – wird der Bedarf erneut durchgerechnet, um Entscheidungen abzusichern.
DREI EBENEN
Anwesenheit, Beschäftigung und produktive Auslastung getrennt betrachten
Wer Personalbedarf objektiv bewerten will, darf drei Ebenen nicht vermischen. Anwesenheit bedeutet nicht automatisch Beschäftigung, und Beschäftigung ist nicht gleich produktive Auslastung. Erst die Trennung macht sichtbar, ob ein Mehrbedarf real ist oder ein Organisationsverlust dahintersteht.
- Warten auf Material, Aufträge oder Freigaben
- Störungen und ungeplante Stillstände
- Materialprobleme und Nacharbeit
- Ungünstige Organisation von Wegen, Rüsten und Übergaben
WORAUF ZU ACHTEN IST
Typische Fehler bei der Personalbedarfsberechnung
Die häufigsten Fehlschlüsse entstehen nicht in der Formel, sondern in den Annahmen dahinter. Wer sie kennt, vermeidet Fehlentscheidungen bei Einstellungen und Kapazitätsplanung.
AUS DER PRAXIS
Anonymisiertes Praxisbeispiel aus der Fertigung
Ein Produktionsbereich meldete anhaltenden Mehrbedarf. Überstunden waren zur Regel geworden, und die Führung stand vor der Frage, ob zusätzliche Stellen geschaffen werden sollten.
Statt der reinen Kopfzahl wurden Arbeitsmengen, geprüfte Zeitdaten, Schichtmodell und Tätigkeitsanteile zusammengeführt und Anwesenheit, Beschäftigung und produktive Auslastung getrennt betrachtet.
Die Auswertung zeigte, dass ein erheblicher Teil der Zeit auf Warten, Störungen und ungünstige Übergaben entfiel. Der rechnerische Soll-Bedarf lag näher an der bestehenden Besetzung als angenommen.
Die Diskussion verlagerte sich von der Frage nach zusätzlichem Personal hin zur Beseitigung der Verlustzeiten – auf einer nachvollziehbaren Datengrundlage, die alle Beteiligten mittragen konnten.
Verallgemeinerte Darstellung ohne konkrete Zahlen, Namen oder Kundenreferenzen.
FAZIT
Fazit: Bedarf belegen statt schätzen
Ob in der Produktion echter Mehrbedarf besteht oder ein Organisationsverlust wirkt, lässt sich nicht am Bauchgefühl entscheiden. Die Antwort ergibt sich aus Arbeitsmenge, geprüften Zeitdaten und verfügbarer Nettoarbeitszeit – sauber getrennt nach Anwesenheit, Beschäftigung und produktiver Auslastung. Eine nachvollziehbare Berechnung schafft eine gemeinsame Grundlage für Geschäftsführung, Werk- und Produktionsleitung, Controlling und Betriebsrat – und macht Entscheidungen über Einstellungen und Kapazitäten belastbar.
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